疫情沖擊，中國如何應(yīng)對全球供應(yīng)鏈斷供危機(jī)？高端核心技術(shù)缺失，中國汽車供應(yīng)鏈如何調(diào)整？

　　6月14日，2020中國汽車重慶論壇期間，汽車界專家對后疫情時代的汽車供應(yīng)鏈調(diào)整和修正展開思辨。

　　中國需要擺脫對高端設(shè)備的依賴

　　博世（中國）投資有限公司執(zhí)行副總裁徐大全表示：疫情全球肆虐，中國是全球第一個基本上恢復(fù)正常狀態(tài)的國家，率先復(fù)工復(fù)產(chǎn)，博世協(xié)調(diào)全球資源積極幫助中國企業(yè)�！�

博世（中國）投資有限公司執(zhí)行副總裁徐大全

　　徐大全介紹說： “疫情期間，博世本土化顯現(xiàn)出強(qiáng)有力的價值，同時我們成立了一個全球供貨緊急小組，通過我們的供應(yīng)鏈從博世其他各個區(qū)域向中國供貨，來解決中國的問題，同時又積極跟各個國家政府申請部分復(fù)工，因此沒有讓中國任何一家主機(jī)廠斷供�！�

　　疫情暴露出高端核心技術(shù)缺失的問題。徐大全認(rèn)為：“這次疫情中間最敏感的產(chǎn)品就是電子產(chǎn)品、芯片，但是這背后實際上還存在生產(chǎn)制造設(shè)備的問題。目前，中國現(xiàn)有供應(yīng)鏈對國外高端生產(chǎn)制造設(shè)備的依賴程度還是很大的，國際化的供應(yīng)鏈實際上是有問題的。因此這次疫情對中國未來發(fā)展的角度也提出了一些挑戰(zhàn)。我們可能要花4年、5年甚至10年的時間，在某些領(lǐng)域趕上國外的現(xiàn)狀，這是大家必須努力的，在這中間有很多商機(jī)可言�！�

迪馬股份副總裁兼迪馬工業(yè)總經(jīng)理劉琦

　　JIT的理念需要進(jìn)行修正

　　“疫情后中國汽車行業(yè)發(fā)展面臨諸多不確定性�！钡像R股份副總裁兼迪馬工業(yè)總經(jīng)理劉琦認(rèn)為：“中美貿(mào)易戰(zhàn)，以及疫情導(dǎo)致的極端條件，對汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，對供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。汽車供應(yīng)鏈發(fā)展面臨著市場不確定性加劇的情況，集中體現(xiàn)在歐美市場的上游供應(yīng)中斷、去全球化風(fēng)險、供應(yīng)長度改變以及產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價值鏈重心東移和現(xiàn)金流安全等等。”

　　主機(jī)廠JIT的理念需要進(jìn)行修正。劉琦表示：“JIT在過去幾十年對我們汽車產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，集中、準(zhǔn)時、零庫存。不是說JIT不對，而是要做一些修正。實際上我們可能要考慮分散和集中采購相結(jié)合。二是供應(yīng)鏈，要考慮供應(yīng)鏈的總成本。過去只是考慮主機(jī)廠自己，看似考慮庫存、成本最低，但是把它放到全供應(yīng)鏈總成本來看的話JIT未必是成本最低。再一個就是品牌的能力，過去數(shù)字化程度不高，供應(yīng)鏈不但要關(guān)心內(nèi)部的閉環(huán)，同時要關(guān)心外部的閉環(huán)，這樣形成一個內(nèi)外部的融合，對供應(yīng)鏈?zhǔn)怯行碌母脑臁！?/p>

武漢菱電汽車電控系統(tǒng)股份有限公司副總經(jīng)理吳章華

　　國家要重點(diǎn)支持核心零部件發(fā)展

　　“當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)鏈全球化受到挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈區(qū)域化、本地化更迫切。”武漢菱電汽車電控系統(tǒng)股份有限公司副總經(jīng)理吳章華認(rèn)為， “產(chǎn)業(yè)鏈本地化分為三個層次：底層包含本地化的組裝生產(chǎn)，主要側(cè)重于人員、設(shè)施本地化；中間層次是本地研發(fā)，包含了研發(fā)人員、研發(fā)體系、研發(fā)設(shè)備；最高層次是本地化知識產(chǎn)權(quán)，主要包含自身知識產(chǎn)權(quán)，以及合作伙伴的知識產(chǎn)權(quán)。其中，第三層次才是真正意義上的本地化�！�

　　汽車核心零部件被卡脖子的局面依舊存在，要給本土零部件企業(yè)以發(fā)展機(jī)會。吳章華表示：“菱電電控是自主電控的第一品牌，是汽車的大腦，為解決自主技術(shù)空心化邁出了堅實的一步。德國有博世，美國有德爾福，日本有電裝，這是中國菱電電控存在的意義。對于像控制器和芯片這樣的核心零部件，我們建議：第一要國家重點(diǎn)來支持基礎(chǔ)設(shè)施投資，第二國家一定要加大扶持力度，對做出來的產(chǎn)品給予適當(dāng)比例的采購，給企業(yè)一個發(fā)展的機(jī)會，這樣企業(yè)才有可能持續(xù)發(fā)展下去，核心技術(shù)就有希望取得突破�！�

惠樂喜樂機(jī)床首席執(zhí)行官孟立

　　在復(fù)雜的環(huán)境下保持戰(zhàn)略定力

　　中國是全球最大的機(jī)床生產(chǎn)國，最大的機(jī)床市場，最大的機(jī)床進(jìn)口國，中國卻沒有任何一家企業(yè)進(jìn)入前十名，甚至前二十名，原因何在？

　　惠樂喜樂機(jī)床首席執(zhí)行官孟立認(rèn)為：“一方面，在過去15~20年間我們同行的收購大多數(shù)是以國有體制為主的海外收購，他們的收購實際上是很瘋狂的收購，在前期的戰(zhàn)略制定、后期的合情合規(guī)管理、戰(zhàn)略管理和市場預(yù)期上犯了一些錯誤。另一方面，在整個機(jī)床行業(yè)，很多工廠對技術(shù)工人的待遇不重視，工人在工廠里地位實際上得不到重視，缺少像在德國、日本見到的能做30年、40年的產(chǎn)業(yè)工人。”

　　唯有腳踏實地才有望解決中國高端制造業(yè)核心技術(shù)缺失的問題。孟立表示：“企業(yè)作為投資者需要有戰(zhàn)略定力，一般投資周期是5年、10年，最長是15年。以這個項目為例，5年為一個周期，在15~20年之內(nèi)才有可能通過不斷的實踐、不斷的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)國內(nèi)和國外最好、最先進(jìn)的技術(shù)，逐漸打磨出真正中國高端的機(jī)床。我們可能失敗，可能成功，無論如何，我們希望我們的實踐和努力給中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)、給中國的高端制造業(yè)留下一些有用、有益的東西�！�